Sisu
Raamatus võrreldakse nö perspektiivikaid firmasid võrdlusfirmadega. Analüüsitakse kuidas esimeste strateegiad ja suhtumine oma toodetesse ning töötajatesse mõjus nende arengule positiivselt ja teiste puhul pigem negatiivselt.
Arvamus
Kohati üsna huvitavalt kirjutatud, kohati jälle väga igav lugeda. Mõneti häiris ka autorite pidev meeldetuletus selle kohta, et just nemad olid need vaprad ja tublid inimesed, kes selle teose kokku panid. Tublid poisis, midagi pole öelda, ainult nii kõvasti endale vastu rinda taguma ka ei peaks. Igal juhul pakub sisu märkimisväärset mõtteainet, mida oma firmas tähele panna ja kuidas oma tegevust planeerida (või jätta planeerimata!). Isegi Vain soovitab ;)
Firmad, mida võrreldi
| Perspektiivikas firma (asutamisaasta) | Võrdlusfirma |
| 3M (1902) | Norton |
| American Express (1850) | Wells Fargo |
| Boeing (1915) | McDonnell Douglas |
| Citicorp (1812) | Chase Manhattan |
| Ford (1903) | GM |
| General Electric (1892) | Westinghouse |
| Hewlett-Pakard (1938) | Texas Instruments |
| IBM (1911) | Burroughs |
| Johnson&Johnson (1886) | Bristol-Myres Squibb |
| Marriott (1927) | Howard Johnson |
| Merck (1891) | Pfizer |
| Motorola (1928) | Zenith |
| Nodstrom (1901) | Melville |
| Philip Morris (1847) | RJR Nabisco |
| Procter&Gamble (1837) | Colgate |
| Sony (1945) | Kenwood |
| Wal-Mart (1945) | Ames |
| Walt Disney (1923) | Columbia |
Tsitaadid
Lk 13. Vastupidi üldlevinud tavatarkusele ei ole asjakohaseks esmareaktsiooniks maailma muutmisele mitte küsimus „Kuidas me peaksime muutuma?”, vaid pigem küsimus „Mille eest me väljas oleme ja mis on meie olemasolu mõte?”. Seda ei tohiks kunagi muuta.
Lk 31-35. Kaskteist purunenud müüti
1. müüt. Suure firma rajamiseks on vaja suurt ideed.
Suure ideega firma rajamine võib osutuda halvaks ideeks. Vähesed perspektiivikad firmad said alguse mingist suurest ideest. Tegelikult pandi mõnele neist alus ilma ühegi erilise ideeta ja üksikud alustasid isegi täieliku läbikukkumisega.
2. müüt. Perspektiivikad firmad vajavad võimsaid, karismaatilisi ja oma nägemusega liidreid.
Karismaatiline nägemusega liider ei ole perspektiivikas firmas absoluutselt vajalik ja võib firma väljavaadetele pikas perspektiivis isegi kahjulikult mõjuda. Nii mitmedki silmapaistvad tegevjuhid perspektiivikate firmade ajaloos ei vastanud karismaatilise avaliku elu tegelase mudelile – mõned sõna otsese mõttes kohkusid sellest tagasi. [---] keskendusid nad rohkem püsiva institutsiooni kavandamisele kui enda rollile suure liidrina.
3. müüt. Kõige edukamad firmad eksisteerivad ennekõike kasumi suurenemise nimel.
Perspektiivikad firmad järgivad hulka eesmärke, millest rahategemine on ainult üks ja mitte tingimata peamine. Jah, nad taotleva kasumit, kuid juhinduvad samavõrd ka oma põhiideoloogiast, põhiväärtused ja missioon on ülemad kui rahategemine. Ent paradoksaalsel moel teevad perspektiivikad firmad rohkem raha kui puhtalt kasumiteenimisele suunatud võrdlusfirmad.
4. müüt. Perspektiivikatel firmadel on ühine korrektsete põhiväärtuste alasüsteem.
Perspektiivikatel firmadel ei ole õigete põhiväärtuste süsteemi. Tegelikult võivad kaks perspektiivikat firmat lähtuda radikaalselt erinevatest ideoloogiatest. [---] Otsustavaks muutujaks edu valemis ei ole firma ideoloogia sisu, vaid see, kui sügavalt firma ise seda ideoloogiat usub ning seda kõigis oma tegudes väljendab.
5. müüt. Ainus püsiväärtus on muutumine.
Perspektiivikas firma põhiväärtused moodustavad kaljukindla vundamendi ega jookse kaasa ühepäevamoodide ja trendidega; mõningatel juhtudel on põhiväärtused püsinud muutumatuna tublisti üle saja aasta. [---] Siiski ilmutavad perspektiivikad firmad pärast põhiideoloogia kindlat fikseerimist jõulist arengutungi, mis võimaldab neil muutuda ja kohaneda, ilma et nad peaksid tegema kompromisse hellalt hoitud põhiideaalidega.
6. müüt. Kasumlikud firmad lähevad alati kindla peale välja.
Perspektiivikad firmad võivad kõrvalseisjatele tunduda kitsarinnaliste ja konservatiivsetena, kuid nad ei karda end julgelt siduda Suurte Heidutavate Julgete Eesmärkidega (SHJE).
7. müüt. Perspektiivikad firmad on suurepärased töökohad kõigi jaoks.
Suurepärasteks töökohtadeks peavad neid ainult inimesed, kes sobivad erakordselt hästi perspektiivika firma põhiideoloogia ja nõudlike standarditega. Kui te lähete tööle perspektiivikasse firmasse, siis te kas kohanete ja õilmitsete seal õnne tipul või teid tõugatakse välja nagu viirus organismist. Perspektiivikatel firmadel on väga selge, mille eest nad väljas on ja mida nad püüavad saavutada, nii et nende juures ei ole lihtsalt kohta sellistele, kes ei soovi või ei suuda nende rangete standarditega kohaneda.
8. müüt. Üliedukad firmad teevad oma parimad käigud hiilgava ja komplitseeritud strateegilise planeerimise tulemusel.
Perspektiivikad firmad teevad mõned oma parimad käigud katse-eksituse meetodil, oportunismist, vahel aga sõna otseses tähenduses juhuslikult. See, mis tagasivaates paistab hiilgava ettenägelikkuse ja planeerimisena, on sageli proovime-paljusid-asju-ja-kasutame-seda-mis-töötab-metoodika tulemus.
9. müüt. Soovides soodustada fundamentaalseid muudatusi, peaksid firmad palkama tegevjuhid väljastpoolt.
Oma firma seest leitud juhid on perspektiivikate firmade eesotsas oluliselt sagedamini kui võrdlusfirmades.
10. müüt. Kõige edukamad firmad keskenduvad ennekõike konkurentide võitmisele.
Perspektiivikad firmad keskenduvad ennekõike iseenda ületamisele. Edu ja konkurentidest üleolekut näevad perspektiivikad firmad mitte niivõrd lõppeesmärgina, vaid väsimatu küsimise kõrvaltulemusena. Nimelt küsitakse, mida peame täna paremini tegema, et saavutada homme veel enamat, kui saavutasime täna?
11. müüt. Kahte head korraga ei saa.
Perspektiivikad firmad ei karista ennast VÕI-türanniaga, puhtalt ratsionaalse teooriaga, mis ütleb, et sa võid saada kas A või B, aga mitte mõlemat korraga. [---] Selle asemel võtavad nad omaks geniaalse JA-mõttemalli, paradoksaalse arusaama, mis võimaldab neil ühtaegu järgida nii A-d kui B-d.
12. müüt. Firmad saavad perspektiivikateks esmajoones tulevikunägemust sisaldavate avalduste kaudu.
Ideoloogiliseks baasiks oleva avalduse tegemine võib olla üks samm perspektiivika firma ülesehitamises, kuid see on ainult üks tuhandetest sammudest lõputus protsessis, milles perspektiivikad firmad meie leitud põhitunnuseid ilmutavad.
Lk 53. Kokkuvõttes alustasid üksnes kolm perspektiivikat firmat mingi spetsiifilise, innovatiivse ja äärmiselt eduka lähtetoote või -teenuse – suure idee eelist kasutades: Johnson&Johnson, General Electric ning Ford. Kuid isegi GE ja Fordi juhtumistes leiame kergeid auke suure idee teoorias. [---] Teisisõnu, perspektiivikatele firmadele pandi palju väiksema tõenäosusega alus mingi suure ideega kui meie uurimuse võrdlusfirmadele. Lisaks ilmnes, et hoolimata algsest asutamiskontseptioonist, kaldusid perspektiivikad firmad saavutama vähem edu ettevõtluse varases staadiumis kui võrdlusfirmad.
Lk 54. Visadus viib sihile. See lihtne tõde on firma eduka üleehitamise nurgakivi. Perspektiivikate firmade ülesehitajad olid äärmiselt visad, järgides motot: ära iial, iial, iial alla anna. Kuid milles olla järjekindel? Nende vastus on, et firma ülesehitamises.
Lk 55. Kui te võrdsustate oma firma edu teatud idee edukusega, nagu paljud äriinimesed teevad, siis idee ebaõnnestumise korral loobute ka firmast tõenäolisemalt; kui aga see idee juhtub edukas olema, olete tõenäolisemalt sellega emotsionaalselt seotud ja kaldute liiga kauaks idee külge klammerduma, samas kui firma peaks juba jõuliselt teiste asjade juurde edasi liikuma. Ent kui te näete ülima loominguna firmat ennast, mitte aga teatud idee teostamist või ajutist kasusaamist, suudate endale kindlaks jääda sõltumata headest või halbadest ideedest ja liikuda väljapaistvuse suunas.
Lk 56-57. [---] näeb enamik firmasid oma tooteid ja teenuseid tarbijatele kasulike ja tähtsatena. Tõesti, need firmad pole olemas lihtsalt selleks et „olla firma”, vaid selleks, et teha midagi kasulikku. Ent me arvame, et suurepäraste toodete ja teenuste pidev voog ülimalt perspektiivikatest firmadest lähtub nende hiilgavalt korraldatud organisatsioonist, mitte vastupidi. Pidage meeles, et kõik tooted, teenused ja suured ideed, vajuvad lõpuks unustusehõlma. Kuid perspektiivikas firma ei pruugi hääbuda, kui tal on võime organisatsioonina pidevalt muutuda ja areneda toodete muutumise käigus. [---] Samamoodi surevad kõik liidrid, ükskõik kui karismaatilised või perspektiivikad nad ei oleks. Kuid perspektiivikas firma ei pruugi tingimata surra, kui firma organisatsioonina suudab elada kauem igast liidrist ning jääda perspektiivikaks ja elujõuliseks aastakümnete jooksul.
Lk 81. Kasumlikkus on olemasoluks vajalik tingimus ja vahend tähtsamate eesmärkide saavutamiseks, kuid see ei ole paljudele perspektiivikatele firmadele eesmärk omaette. Kasum on nagu hapnik, toit ja vesi kehale, sest needki ei ole elu mõte, kuid ilma nendeta ei ole ka elu.
Lk 94. Kokkuvõttes ei leidnud me ühtegi spetsiifilise sisuga ideoloogiat, mis oleks olemuslikult omane üksnes perspektiivikale firmale ja tingiks selleks olemise. Meie uurimus näitab, et ideoloogia autentsus ja ulatus, mil määral firma suudab oma tegevust järjekindlalt vastava ideoloogia järgi korraldada, loeb rohkem kui ideoloogia sisu.
Lk 94. Jõudsime järeldusele, et otsustav küsimus ei ole mitte selles, kas firmal on õige või meeldiv põhiideoloogia – meeldiv või mitte –, mis juhib ja innustab inimesi, kes on selle firmaga seotud.
Lk 94-99. Perspektiivikate firmade [osad] põhiideoloogiad.
3M: absoluutne kõikehõlmav ausus; isikliku algatuse ja isiksuse arengu austamine; sallivus heausksete eksimuste suhtes; tootekvaliteet ja usaldusväärsus; „meie tegelik eriala on probleemide lahendamine”.
Citicorp: meritokraatia (edutamine vastavalt teenetele).
Ford: inimesed on meie tugevuse allikas; kasum kui meie edu möödapääsmatu vahend ja mõõdupu.
HP: austus HP personali vastu ja neile võimaluste loomine, kaasa arvatud võimalus ettevõtte edust osa saada; kvaliteetne toode HP tarbijatele kättesaadava hinnag.
IBM: kuluta palju aega tarbijate rahulolu saavutamiseks; pinguta ka siis, kui enam ei jõua, et teha asju nii, nagu peab; taotle kõige paremat kõigis meie ettevõtmistes.
Johnson&Johnson: „meil on kohustuste hierarhia: kõigepealt kliendid, teiseks töötajad, kolmandaks ühiskond avaras tähenduses ja neljandaks aktsionärid.”
Mariott: sõbralik teenindamine ja klientide väärtustamine; tööta kõvasti, kuid tunne sellest rõõmu; pidev enesetäiustamine; raskuste ületamine iseloomu kasvatamiseks.
Motorola: pidev täiustumine firma tegevuse kõigis aspektides – ideede, kvaliteedi, tarbijate rahuolu osas; kohtle igat töötajat isiksusena, väärikalt.
Val-Mart: tööta kire, pühendumise ja entusiasmiga; toimi ökonoomselt; taotle järjest kõrgemaid sihte.
Walt Disney: küünilisus pole lubatud; fanaatiline kontroll ja Disney võluimidži säilitamine.
Lk 99. [---] sotsiaalpsühholoogiaalased uuringud [on] veenvalt näidanud, et kui inimesed teatud seisukoha kaitseks avalikult välja astuvad, hakkavad nad suurema tõenäosusega vastavalt sellele seisukohale ka käituma, isegi kui nad varem antud seisukohta ei pooldanud.
Lk 100. Teiseks – mis veelgi olulisem - ei piirdu perspektiivikad firmad ideoloogia deklareerimisega: nad astuvad ka samme, et muuta ideoloogia firma kõigehõlmavaks osaks ja viia see iga üksiku liidrini. [---] Perspektiivikad firmad õpetavad töötajad põhiideoloogia alal põhjalikumalt välja kui võrdlusfirmad, moodustades ideoloogia ümber nii tugeva kultuuri, et seda võib nimetada peaaegu kultuseks. [---] Perspektiivikad firmad kasvatavad ja valivad võrdlusfirmadest hoolikamalt kõrgema astme juhte, lähtudes nende sobivuses põhiideoloogiaga. [---] Perspektiivikad firmad korraldavad oma tegevuse sellistes aspektides nagu sihid, strateegia, taktika ja organisatsiooni ülesehitus järjekindlamalt põhiideoloogia järgi kui võrdlusfirmad.
Lk 102. Põhiideoloogia = põhiväärtused + missioon. [---]
Lk 102. Põhiväärtused = organisatsiooni olemuslikud ja püsivad tõekspidamised – väike kogum üldisi juhtprintsiipe, mida ei või segamini ajada kultuurilise eripära või spetsiifilise tegutsemisviisiga ning mille arvelt ei või teha järelandmisi oodatava tulutõusu või lühiajalise kasu nimel.
Lk 102. Missioon = organisatsiooni eksisteerimise peamised põhjused, rahategemisest kõrgemal seisev olemasolu õigustus – silmapiiril teed juhatav kinnistäht, mida ei või segamini ajada spetsiifiliste sihtide või äristrateegiaga.
Lk 103. Põhiväärtust võib sõnastada sajal erineval viisil, kuid siiski jääb ta lihtsaks, selgeks, otsekoheseks ja jõuliseks. Perspektiivikatel firmadel ei ole tavaliselt rohkem kui mõned põhiväärtused, reeglina kolme ja kuue vahel. [---] sest ainult vähesed väärtused saavad olla tõeliselt põhised, niivõrd fundamentaalsed ja sügaval sisimas pooldatavad väärtused, et neid muudetakse või tehakse nende arvel järelandmisi harva kui üldse kunagi. [---] Kui teie firmal on olemas äriühingu põhiväärtuste deklaratsioon või olete parajasti seda koostamas, võiksite küsida: „Missuguste väärtuste järgi siintoodute seast püüaksime elada järgmised sada aastat sõltumata muudatustest väliskeskkonnas.”
Lk 103-104. Põhiideoloogia ei sünni teiste firmade väärtuste järeleaimamisest – isegi kui need on ülimalt perspektiivikad firmad [---]. Olulisim põhiideoloogia sõnastamisel ja terviklikuks süsteemiks koondamisel on tabada ära, millesse te ise ehedalt usute, mitte seda, mida teised firmad on endale väärtusteks seadnud või mida välismaailm teie ideoloogiast arvab. On oluline mõista, et põhiideoloogia on väliskeskkonnast suurel määral sõltumatu sisemine element.
Lk 104. Perspektiivikas firmas ei vaja põhiväärtused ratsionaalset või objektiivset õigustamist. Ka ei õõtsu nad kaasa kõigi moependli kõikumiste ja ühepäevatrendidega. Nad ei vahetu isegi muutuvate turutingimuste tõttu.
Lk 105. Missioon ei pea olema täiesti ainulaadne. On vägagi võimalik, et kahel firmal võib olla väga sarnane olemasolu mõte [---]. Missiooni peamine ülesanne on olla teejuhiks ja innustajaks, mitte aga tingimata eristavaks teguriks.
Lk 106. Õigesti sõnastatud missioon on avar, põhimine ja püsiv mõiste, hästi sõnastatud missioon peaks teenima, juhtima ja innustama organisatsiooni aastaid, võib-olla sajandi või enamgi. [---] Tõepoolest, perspektiivikas firma püüdleb pidevalt oma missiooni täitumise poole, kuid ei saavuta ega teosta seda iialgi: see on otsekui silmapiiri poole pürgimine või tähe järel käimine.
Lk 107. Lühidalt, perspektiivikas firma võib edasi liikuda (ja tavaliselt liigubki) uutesse põnevatesse ärivaldkondadesse, ent juhinduda jätkuvalt oma missioonist. Kaudse järeldusena nähtub siit, et kui te murrate pead omaenda organisatsiooni olemasolu mõtte üle, siis me ei soovita teil lihtsalt oma tootesuundade või kliendisegmentide kirjeldust paberile panna. [---] Oluline samm on jõuda firma eksisteerimise sügavamate, põhimiste põhjusteni.
Lk 108. Mis on selle olemasolu õigustus? Mis läheks kaotsi, kui antud struktuur lõpetaks oma olemasolu?
Lk 109. Mitte kõik perspektiivikad firmad ei alustanud elu perfektselt sõnastatud põhiideoloogia toel. Vaid üksikud neist tegid seda. [---] HP ja Motorola tõstsid oma ideoloogia päevakorda alles siis, kui firma oli käivitamisfaasi soliidselt läbinud, sageli umbes kümme aastat pärast asutamist, kuid reeglina enne suurfirmadeks kujunemist. Tegevuse varases staadiumis üritas enamik perspektiivikatest firmadest lihtsalt korralikku starti saada ja heale järjele jõuda ning nende ideoloogia selgines alles koos firma arenguga.
Lk 110. Firmal võib olla maailma kõige hardamalt hoitud ja sügavamamõttelisem põhiideoloogia, ent kui ta paigal tammub või muudatustest keeldub, läheb maailm temast mööda.
Lk 110. Meie uurimus on näidanud, et firmad satuvad raskustesse, kui nad ajavad segi põhiideoloogia ja spetsiifilise tegevuspraktika. Sel kombel võivad firmad liiga kauaks klammerduda asjade külge, mis pole põhimised ja mida tegelikult oleks tulnud firma kohanemise ning edasiliikumise huvides juba ammu muuta. [---] perspektiivikas firma kaitseb ja säilitab hoolikalt oma põhiideoloogiat, ent kõik antud põhiideoloogia spetsiifilised avaldusvormid peavad olema avatud muutusteks ja arenguks.
Lk 111. Aja jooksul kultuurinormid lihtsalt peavad muutuma, samuti nagu peavad muutuma ka strateegia, tootesuund, sihid, töötajate pädevus, halduspoliitika, organisatsiooni struktuur ja palgasüsteem.
Lk 113-114. Arengutungi kaudu väljendub ülimalt perspektiivikas firmas enesekindluse ja enesekriitilisuse jõuline kombinatsioon. Enesekindlus võimaldab perspektiivikal firmal seada ambitsioonikaid sihte ning teha julgeid ja riskantseid käike, käitudes vahel risti vastupidi oma tööstusharu tavatarkusele või strateegilistele kaalutlustele [---]. Teisest küljest sunnib enesekriitilisus läbi viima omaalgatuslikke muudatusi ja parendusi enne, kui välismaailm on jõudnud muutuste ja täienduste vajaduse peale suruda – sel moel saab perspektiivikast firmast enda kõige karmim kriitik.
Lk 115. Põhiideoloogia ja arengutungi vastastikune mõju on üks meie uurimustöö tähtsamaid avastusi. [---] Põhiideoloogia võimaldab arengut, tagab järjepidevuse, mille ümber perspektiivikas firma võib areneda, eksperimenteerida ja muutuda. Olles veendunud, mis on põhimine (ja seetõttu suhteliselt fikseeritud), võib firma kergemini teiseneda ja vahetada kõike, mis põhimine ei ole. [---] Arengutung muudab omakorda võimalikuks põhiideoloogia olemasolu, kuna ilma pidevate muutuste ja edasiliikumiseta teeb firma – põhiideoloogia kandja – igavesti muutuvas maailmas vähikäiku ja kaotab tugevuses või isegi lõpetab olemasolu. [---] Ülimalt perspektiivikas firmas ei tähenda põhiideoloogia ja arengutung mingit ebamäärast kavatsuste kogumit ja kirglikku vaimustust. Täpsemalt öeldes on ülimalt perspektiivikal firmal küll mõlemad olemas, kuid tema käsutuses on ka konkreetsed, tajutavad mehhanismid põhiideoloogia säilitamiseks ja arengu innustamiseks. /Näiteks asutas Walt Disney ka Disney ülikooli ning HP rajas firmasisese edutamise poliitika/
Lk 116. Kõik kavatsused on head ja toredad, kuid nimelt kavatsuste ülekandmine konkreetsetesse toodetesse [---] tõmbab eraldusjoone tulevase perspektiivika firma ja igavese tiitlipretendendi vahele.
Lk 117. Me avastasime, et organisatsioonid sõnastavad tihtilugu endale suuri kavatsusi ja maalivad innustavaid kujutlusi, kuid nad ei astu oma kavatsuste teostamiseks otsustavat sammu.
Lk 117. Perspektiivikaks firmaks saamine nõuab muutumatute väärtuste ülekandmist süsteemi teistele (alumisele) tasandile ja just selle operatsiooni käigus tabab enamikke firmasid läbikukkumine. /Oluline on luua tajutavad meetmed, mis on ühildatud põhisisu säilitamise ja arengu innustamisega/
Lk 119. Suured Heidutavad Julged Eesmärgid (SHJE-d) – pühendumine väljakutsuvatele, ambitsioonikatele ja sageli riskantsetele sihtidele ja projektidele, millele perspektiivikas firma oma jõupingutused suunab (arengu innustamine).
Lk 119. Kultuslikud kultuurid – perspektiivikad firmad on suurepärased töökohad ainuüksi neile, kes jäägitult usuvad põhiideoloogiat; need, kes ideoloogiaga ei sobi, tõugatakse välja nagu viirus organismist.
Lk 119. Proovige paljusid asju ja kasutage seda, mis töötab – sageli planeerimatu ja kontrollimatu tegevuse ning eksperimenteerimise kõrge tase, mis tekitab uusi ja ootamatuid arengusuundi, võimaldades perspektiivikatel firmadel sel moel jäljendada liikide bioloogilist evolutsiooni (arengu innustamine).
Lk 119. Firma seest leitud juhid – firmasisene edutamine, mis toob juhtivatele ametikohtadele üksnes need, kes on piisavalt pika aja jooksul firma põhiideoloogiast põhjalikult läbi imbunud (põhisisu säilitamine).
Lk 119. Hea pole kunagi piisavalt hea – väsimatu enesetäiustamise pidev protsess üha paremate tulevikusaavutuste nimel (arengu innustamine).
Lk 127. [---] langevad julged SHJE-d „halli tsooni”, kus mõistuse ja ettevaatlikkuse hääl võib öelda, et „see on ebamõistlik”, ent arengutung ütleb: „Me usume, et saame sellega ikkagi hakkama.” Veel kord, need ei ole lihtsalt „sihid”, need on Heidutavalt Julged Eesmärgid.
Lk 128. SHJE aitab organisatsiooni ainult niikaua, kuni ta ei ole veel saavutatud. Tegime-ära-sündroom – enesega rahulolev letargia, mis tekib pärast ühe SHJE saavutamist, kui seda ei ole asendatud uuega.
Lk 128-129. 1950-ndate aastate lõpul vahetas Tokyo Tsushin Kogyo algse nime Sony Corporation vastu. Sel ajal tähendas silt „valmistatud Jaapanis”, et tegemist on odava, kehvakvaliteedilise rämpsuga. Sonyt ajendas tahe saada firmaks, mida tuntakse kõige paremini selle järgi, et Jaapani tarbekaupade kvaliteedipilt on muutunud. 1952. aastal püstitas firma oma personalile näiliselt teostamatu sihi – konstrueerida taskuraadio, mis mahuks särgitaskusse ja vallutaks kogu maailma. Sel ajal sõltusid raadiod elektronlampidest. Isegi Ameerikas, kus raha ei ole küsimus, kasutati transistore vaid kaitseotstarbel. Õigupoolest nautisid Sony insenerid mõtet, et nad saavad teha midagi, mille kõrvalseisjad on tembeldanud nõnda väikese firma jaoks hulljulgeks ja võib-olla isegi lootusetuks ürituseks.
Lk 130. Lisaks sihile innustab arengut olulisel määral veel sihile pühendumise määr. Sihti, millele pühendumise määr ei ole piisav, ei saa õigupoolest SHJE-na määratleda.
Lk 130-131. Boeing kandis 1970-ndate aastate alguses tohutuid kahjusid, kui „suure linnu” [747] müük loodetust aeglasemalt edenes. 1969-1971 vallandati kokku 86 000 ehk 60% töötajatest. Boeingu juhtum kinnitab, et riskide võtmine ei ole alati valutu.
Lk 131. 1934. aastal tekkis Walt Disneyl kavatsus luua edukas täispikk animeeritud mängufilm „Lumivalgekese”. Hollywoodi tegelased kutsusid seda mõnitavalt „Disney Lollidemaaks”.
Lk 135. SHJE-de püstitamine nõuab teataval määral liialdatust, ebamõistlikku enesekindlust.
Lk 135. SHJE-d tundusid kõrvalseisjatele ambitsioonikamatena kui asjaosalistele. Perspektiivikad firmad ei näinud oma ambitsioonikust jumalate pilkamisena. Neile ei tulnud lihtsalt iial pähegi, et nad ei pruugi kavandatut saavutada.
Lk 136. Karismaatilise liidri olemasolu ei ole võtmemehhanism. Näiteks hukkus Kennedy aastal 1963, ent Kuu-ekspeditsiooni projekt viidi siiski lõpuni. Siht ise muutus motiveerivaks mehhanismiks.
Lk 137-138. Äriühingud seisavad sageli silmitsi dilemmaga, kuidas säilitada liikumisimpulssi pärast ülimalt energiliste liidrite (tihtipeale ettevõtte asutajate) lahkumist. Perspektiivikad firmad pakuvad osalise lahenduse: loo SHJE-d, mis hakkavad elama omaenda elu ja toimivad seeläbi stiimulina arvukate juhipõlvkondade vältel.
Lk 141. On aegu, mil peame tegutsema heas usus, et teatud võtmeküsimused on lahendatavad, kuid mitte tõestatavad.
Lk 142. SHJE-de arv organisatsioonis võib olla suvaline. [---] Näiteks Sony ja Boeing taotlesid reeglina mitmeid SHJE-sid üheaegselt ja seda sageli korporatsiooni erinevatel tasanditel. SHJE-d sobivad eriti hästi füüsilisest isikust ettevõtjatele ja väikefirmadele. [---] Enamikul ettevõtjatest on tegelikult loomuomane SHJE – saada korralik start ja jõuda punkti, kus ellujäämine ei ole enam küsitav.
Lk 142. SHJE peab olema nii selge ja veenev, et see vajab vähe või üldse mitte selgitamist. Ärge unustage, et SHJE on siht, mitte deklaratsioon. Kui see ei pane inimestel suud vett jooksma, pole see lihtsalt SHJE.
Lk 142. SHJE peaks jääma hästi kaugele „heaolu tsoonist”. Organisatsiooni liikmetel peab olema põhjust uskuda, et nad suudavad selle sihi saavutada, kuid siiski peab see nõudma kangelaslikku jõupingutust ja võib-olla isegi pisut vedamist.
Lk 143. SHJE peab olema suveräänselt, väliskeskkonnast sõltumata niivõrd julge ja põnev, et on võimeline jätkuvalt arengut innustama ka organisatsiooni liidri lahkumisel enne sihi lõplikku saavutamist.
Lk 143. SHJE-le on seesmiselt omane oht, et kord sihile jõudnuna võib organisatsiooni areng minna isevoolu teed ja hakata pidurduma me-oleme-päral-sündroomi tagajärjel (Ford 1920-ndatel). Firma peaks selle vältimiseks olema ette valmistanud järgmised SHJE-d. Samuti on otstarbekas täiendada SHJEsid muude arengu innustamise meetoditega.
Lk 143. SHJE peab olema kooskõlas firma põhiideoloogiaga. SHJE üksi ei muuda veel firmat perspektiivikaks. [---] Perspektiivikad firmad ei startinud pimesi iga suvalise SHJE suunas, vaid üksnes nende poole, mis tugevdasid nende põhiideoloogiat ja peegeldasid käsitlust iseendast.
Lk 145. Väljakutsete vastuvõtmisel [---] on palju abi sellest, kui inimesed, kui inimesed pannakse tundma, et nad kuuluvad kuhugi erilisse, elitaarsesse, teistsugusesse, paremasse kollektiivi.
Lk 145. [---] põhiideoloogia võimaldab arengut, pakkudes järjepidevuse baasi, millest perspektiivikas firma saab startida [---]; areng muudab võimalikuks põhiideoloogia, kuna ilma muutuste ja edasiliikumiseta ei oleks firma lõpuks enam elujõuline.
Lk 152. Me saime teada, et perspektiivika firma rajamiseks ei ole vaja luua pehmet või mugavat keskkonda. Ühtlasi avastasime, et perspektiivikad firmad kalduvad oma töötajate suhtes nii töövõime kui ideoloogia omaksvõtmise mõttes isegi nõudlikumad olema kui muud firmad.
Lk 153. Nende firmadega liitumine meenutab mulle liitumist mingi äärmiselt tihedalt ühtekuuluva rühma või ühinguga. Kui sa sellega ei sobi, siis ära parem ühine. Kui sa oled valmis tõeliselt omaks võtma põhimõtteid, mille eest see firma väljas on, ja end nendele pühendama, siis oled tõenäoliselt produktiivne ja omadega väga rahul – lihtsalt õnne tipul. Kui ei, siis satud arvatavasti ummikusse, tunned end armetult ja vales kohas olevad ning lõpuks lahkud – sind tõugatakse välja nagu viirus organismist. Sul on kaks võimalust: sa oled kas sees või väljas ja seal ei näi olevat keskteed. See on peaaegu kultuslik suhtumine.
Lk 153. [---] kultus on isikute kogum, keda iseloomustab suur või ülemäära pühendumine konkreetsele isikule, ideele või asjale.
Lk 154. Kultuse levinud praktika on üldse haarata äsjavärvatud liikmed aktiivselt teiste kultuseliikmetega suhtlema. [---] Nordstrom edutab ainult neid, kelles täpselt peegeldub põhiideoloogia. [---] Nordstromi äristiiliga sobivad töötajad saavad tohutult palju positiivset vastukaja (palgakõrgendus, preemiad, tunnustus) ning need, kes ei sobi, saavad negatiivse reaktsiooni osaliseks (selja taha jätmine, karistused, laitused). [---] Ühtlasi sisendatakse intensiivselt lojaalsustunnet ja mõjutatakse neid, kes on jäänud firma siseringi, käituma kogu aeg järjekindlalt ja entusiastlikult kooskõlas põhiideoloogiaga.
Lk 154. Perspektiivikad firmad on rohkem kultuslikud ilma ise tegelikult kultused olemata.
Lk 155. Me avastasime ühtlasi, et perspektiivikad firmad panevad suuremat rõhku personalikoolitustele, mitte ainult ideoloogilisele orienteerimisele, vaid ka oskustele ja kutsalasele väljaõppele.
Lk 155-156. Näiteks IBM-s kaeti seinad erinevate loosungitega, kehtestati personalile ranged käitumiseeskirjad, soositi abielu, tauniti suitsetamist ja keelati alkoholitarbimine. Käivitati koolitus, et uustulnukaid süstemaatiliselt kurssi viia firma äriideoloogiaga, püüdis tööle võtta noori ja kergesti mõjutatavaid inimesi ning peeti kinni rangest firmasisesest edutamise praktikast. Hiljem asutati IBM-i kantriklubisid, et soodustada IBM-laste seltskondlikku läbikäimist valdavalt omavahel, mitte välismaailmaga. Firma töötajatest, kes kõige paremini äriideoloogiat kehtestasid, üritati luua kangelasmüüte. Tõhutati isikliku algatuse ja jõupingutuse olulisust. 30-ndatel rajati koolimaja, mida kasutati ürituste korraldamiseks ja firma tulevaste ametnike koolitamiseks. Tunde andsid veterantöötajad.
Lk 157. Ellujäämiseks peate olema valmis loovutama osa oma isiksuse identiteedist. [---] Põhimõtteliselt öeldakse igaühele, kes tahab IBM-s töötada: „Vaadake, meie teeme äri nii. Meil on mõned väga spetsiifilised arusaamad, kuidas kliente kohelda. Kui teie suhtumine klientidesse ja teenindusse meie omaga kokku ei klapi, lähevad meie teed lahku ja mida varem seda parem.
Lk 159. Disney nõuab, et absoluutselt kõik [---] töötajad võtaksid osa uute töötajate koolitusest.
Lk 162. Walt Disney [---] nägi enda ja töötajate suhet otsekui isa ja laste suhet. Ta ootas personalilt täielikku pühendumist ning nõudis kõigutamatut lojaalsust firmale ja selle väärtustele. Pühendunud ja ennekõike lojaalne disnilane võid teha heauskseid vigu ning saada teise [---] võimaluse
Lk 164. P&G-l on lisaks koolitustele töötasu- ja soodusprogrammid, mis seovad töötajaid tihedalt firma külge. 1887 juurutati töölistele kasumi väljamaksmise skeem – vanim niisugune pidevalt toimiv kasumijaotusskeem Ameerika tööstuslikus tootmise. 1892 juurutas töötajate aktsionäride hulka kaasamise skeemi, mis oli samuti üks esimesi tööstusajaloos. 1915 hakkas firma rakendama mahukat haigus-, invaliidsus-, pensioni- ja elukindlustusskeemi, olles jällegi üks esimesi, kes nii toimis.
Lk 166. P&G salatsev loomus võimendab elitaarsuse tunnet, mida ta on suurema osa oma ajaloost kultiveerinud.
Lk 167. [---] perspektiivikad firmad kalduvad ilmutama kultuslikkust oma ideoloogilise tuuma suhtes. [---] Nad kannavad oma ideoloogiad üle tajutavateks mehhanismideks, mis on korraldatud pidevaid, võimendavaid signaale edastama. Nad teevad ideoloogilist väljaõpet, kehtestavad range sobivusnõude ja loovad konkreetsete abinõude varal kuhugi erilisse kollektiivi kuulumise tunde
Lk 168. [---] kultuslik kultuur võib olla ohtlik ja ahistav, kui seda ei täienda – põhiideoloogiat säilitavaid kultusi peab tasakaalustama tohutu annus innustavat progressi.
Lk 173. Perspektiivikad firmad tegid oma parimad käigud mitte detailsete strateegiliste kavad põhjal, vaid hoopis sõna otseses mõttes tänu juhusele.
Lk 177. Evolutsiooniline progress erineb SHJE progressist. Esiteks, kui SHJE progress hõlmab selgeid ja ühemõttelisi eesmärke (me vallutama selle mäe), siis evolutsiooniline hõlmab mitmemõttelisust (mitmeid võimalusi kasutades komistame lõpuks selle otsa, mis meile sobib, veel aga ei tea, mis see on). Teiseks, progress algab väikeste järkjärguliste sammude või muutustega, mis sageli toimuvad kiiresti ootamatutest juhustest kinnihaaramise tõttu ja pikapeale kujunevad suurteks strateegilisteks niheteks.
Lk 181. Loomulikult arenevad kõik ettevõtted mingil määra. Evolutsioon toimub hoolimata sellest, kas me seda sihilikult stimuleerime või mitte. Reaalne edu kubiseb ootamatustes vedamistest, mis elutrajektoori mõjutavad.
Lk 183-184. 3M: „Mitmekesise tootevaliku juures ei suutnuks aga kaubandussõda meie kõiki tooteid korraga rünnata ja vähemalt osa meie ärist oleks tulutoov.” Nad aga ei tahtnud, et ettevõtte evolutsioon ja laienemine sõltuks vaid juhtkonnast. Eesmärk oli luua organisatsioon, mis tänu töötajate isiklikule algatusele pidevalt sisemiselt muutub. Seepärast pöörasid nad tähelepanu igaühele, kes mingi originaalse ideega välja tuli, ükskõik kui absurdne see algul ka ei tundunud. Võeti otsus ergutada, aga mitte kritiseerida – lasta inimestel oma ideed järgida. Lisaks üritati värvata häid töötajaid ja lasti neil omaette tegutseda. „Kui sa inimestele tara ümber ehitad, kuuled vaid määgimist. Anna neile nii palju vabadust kui neil vaja on.” Mõisteti, et isikliku algatuse soodustamine loob toormaterjali evolutsioonilisele progressile – suunamata varieerumisele. Samuti aga seda, et mitte kõik taolistest varieerumistes tulenevad arengud ei osutu soodsateks.
Lk 186. Suured asjad tulenevad sageli väikestest, aga kuna on võimatu ette öelda, millistest väikestest asjadest saavad suured, tuleb proovida paljusid väikeseid asju, alles jätta sobivad ja lahti sada sobimatutest.
Lk 194-195. Viis põhilist õppetundi 3M-i näitel:
- Proovi – ja ruttu! Kui kahtled, varieeri, muuda, lahenda probleem, haara kinni võimalusest, eksperimenteeri, katseta midagi uut – isegi siis kui sa ei tea täpselt, kuidas asjad arenevad. Tee midagi. Kui üks asi kukub läbi,, proovi teist. Paranda. Püüa. Kohanda. Tegutse. Tee, m ida tahes, ära istu käed rüpes! Jõuline tegutsemine – eriti reageerides ootamatutele võimalustele või kliendi probleemidele – loob variatsiooni.
- Lepi sellega, et vigu tehakse ikka. Kuna on võimatu ennustada, millised variatsioonid osutuvad soodaks, tuleb vigu ja eksimusi aktsepteerida kui evolutsioonilise protsessi lahutamatut osa. Ilma paljude ebaõnnestunud katsetustega ei ole võimalik saavutada intensiivset isemuutuvat süsteemi. 3M: „Kui meil on mingi saladus, siis see on untsus asjast lahtisaamine niipea, kui seda mõistetakse. Aga untsuminekud on omamoodi väärtuslikud. Edust saab õppida, aga selle nimel tuleb pingutada. Untsuminekust on palju lihtsam õppida”
- Astu väikeste sammudega. Loomulikult on nurjunud eksperimente lihtsam taluda, kui need vaid sellega piirduvadki – need on eksperimendid, mitte laialdased ärilised läbikukkumised. Väikesed sammud võivad panna aluse suurele strateegilisele nihkele.
- Anna inimestele nii palju vabadust, kui neil vaja on. 3M võimaldas Nortonist suuremat tegevusvabadust ja säilitas detsentraliseerituma struktuuri – võtmesamm mis lõi võimalused plaanivälisele variatsioonile. Kui te annate inimestele palju tegevusruumi, ei saa te täpselt ennustada, mida nad teevad – ja see on hea. 3M andis töötajatele 15% vaba aega teha katsetusi töö ajal.
- Mehhanismid – neli esimest punkti on vaja kanda konkreetsetesse mehhanismidesse, mis koos toimides progressi stimuleeriksid.
Lk 196. Oleme mõistnud, et juhid alahindavad sageli viienda õppetunni olulisust ega suuda tõlkida oma kavatsusi käegakatsutavaks mehhanismiks. Ekslikult arvavad nad, et kui nad seavad õige „juhtimistooni”, siis inimesed hakkavad eksperimenteerima ja uusi asju järgi proovima.
Lk 198. Peame viiendale õppetunnile ka kuuenda lisama: ärge unustage evolutsioonilist arengut innustades kunagi põhisuse säilitamist. Pidage meeles, et evolutsioon koosneb varieerumisest ja valikust.
Lk 199. Põhiideoloogia on siduvaks ja juhtivaks väeks, mis hoiab perspektiivikat firmat selle muutumisel ja arenemisel koos.
Lk 203. GE tegevdirektor Jones koostas juba seitse aastat enne Welchi saamist tegevdirektoriks (1974. a) dokumendi „Teejuhis mantlipärija leidmiseks. Pärast tihedat koostööd GE juhtkonnaga kulutas ta kaks aasta kärpides nimekirja, mis algselt koosnes 96 kandidaadist (kõik GE töötajad), 12 ja seejärel kuue parima kandidaadini. Kandidaatide testimiseks ja jälgimiseks määras Jonas kõik kuus kandidaati „sektori juhatajateks”, kes allusid otseselt keskusele. Kolme järgneva aasta jooksul kahandas ta järk-järgult mängumaad, lastes kandidaatidel osaleda paljudes rasketes jõukatsumustes, intervjuudes, esseevõistlustes ja hindamistes.
Lk 204. Naiivne oleks väita, et ükskõik kes võis saada perspektiivika ettevõtte tegevdirektoriks ja see firma funktsioneeriks ikka parimas vormis. Tippjuhtkond mõjutab organisatsiooni – enamikul juhtudel märkimisväärselt. Küsimus peitub siin selles, kas see on õige mõju. Perspektiivikad ettevõtted arendavad, edutavad ja valivad hoolikalt juhtimisandega inimesi, kes on võrsunud firmast endast. Nende jaoks on see oma põhisisu säilitamisel võtmesamm.
Lk 204. Kokkuvõttes ei ole juhtkonna kvaliteet see, mis kõige rohkem eristab perspektiivikaid ettevõtteid nende võrdlusettevõtetest. Mis loeb on kvaliteetse juhtkonna järjepidevus – järjepidevus, mis säilitab põhisisu.
Lk 209. P&G-s mõistegi, kui oluline on järjepidevalt juhtimisannet arendada, vältimaks juhtimise üleandmisel tekkida võivaid tühimikke igal tasandil, ja hoida niiviisi firma põhiolemus kogu ettevõtte lõikes muutumatuna. [---] P&G taotleb, et igal tasandil kuni tippjuhtkonnani välja oleks olemas kaks kuni kolm inimest, kes on võrdselt võimelised järgmise astme ametit üle võtma.
Lk 210. Motorola autaja Paul Galvin hakkas oma poega Bobi lihvima juba aastaid enne ametlikku võimu üleandmist. Noorem Galvin alustas ettevõttes tööd juba keskkooli aja 1940. aastal, 16 aastat enne presidendiks ja 19 aastat enne peadirektoriks saamist. Paul Galvin jälgis hoolega, et poeg alustaks firmas alumiselt astmelt, pannes ta kõigepealt tööle minimaalsete privileegidega laoametnikuks. [---] Bob Galvin liikus aga ettevõttes ülespoole, jagades lõpuks kolm aastat enne isa surma temaga presidendi kohustusi. [---] Kohe pärast isa surma 1959. aastal hakkas Bob Galvin mõtlema juhtkonna arendamisele ja järgmisele põlvkonnale võimu üleandmise planeerimisele, tehes seda veerand sajandit enne võimu tegelikku üleandmist. Et tugevdada firmast lähtuva juhtkonna kontseptsiooni, asendas Bob Galvin tavapärase arusaama tegevdirektorist arusaamaga tegevdirektoraadist, mis koosneb meeskonnaliikmetest (tavaliselt kolm liiget). [---] Motorola viis selle „ametikoha” kontseptsiooni sisse mitte ainult peadirektori ametikohal, vaid ka madalamatel tasemetel - see oli kogu ettevõtte juhtkonna arendamise ja järjepidevuse säilitamise võti.
Lk 213. Kui töötate ettevõttes, kus leitakse, et tippjuhti tuleb mujalt sisse tuua siis otsige põhiideoloogiaga sobivaid kandidaate. Neil võib olla erinev juhtimisstiil, aga nad peaksid vaistlikult teie põhiväärtusi jagama.
Lk 213. Firmad nagu GE, Motorola, P&G, Boeing, Nordstrom, 3M ja HP on ikka ja jälle tõestanud, et perspektiivikal firmal pole kunagi vaja muutuste esilekutsumiseks ja uute ideede leidmiseks tippjuhtkonda mujalt värvata.
Lk 213-214. Kokkuvõttes viib meie uurimus järelduseni, et perspektiivikaks firmaks saada ja jääda on äärmiselt raske, kui tippjuhtkond valitakse mujalt, väljastpoolt organisatsiooni. Sama oluline on väita, et omade seast edutamine ja suure muutuse stimuleerimine ei ole sugugi absoluutselt kokkusobimatud.
Lk 214. Teie ettevõttes peaks olema sisse seatud juhtkonna arendamise protsessid ja laiahaardeline juhtimise üleandmise planeerimine, et kindlustada sujuvat põlvkondadevahelist võimu üleandmist.
Lk 214. Ärge langege sellise mõtteviisi lõksu, et ainus viis muutuse j arengu esilekutsumiseks on tuua keegi mujalt kohale seda tegema. Need inimesed võivad tegelikult firma põhisisu lahjendada või hävitada. Võtmetegevuseks on arendada ja edutada omasid, kes suudavad põhisisu säilitades suurepärasele eluterveid muutusi ja arengut edendada. [---] Kui teile buss otsa sõidab, kes võiks teie jälgedesse astuda? Mida te olete teinud nende inimeste arendamiseks? Milliseid plaane olete teinud, et kindlustada sujuv ja korrapärane juhtimise üleandmine?
Lk 214. Huvitaval kombel jäid peaaegu kõik perspektiivikate firmade varased „võtmearhitektid” oma ametikohale pikaks ajaks (keskmiselt 32,4 aastaks), nii et vaid vähestel ettevõtetel tuli algaegadel ja väikse suuruse juures juhtimise üleandmist tegelikult planeerida. Siiski tegelesid paljud neist sellega enne konkreetset võimu üleandmise hetke.
Lk 215. Perspektiivika firma loomise seisukohast ei ole küsimus selles, kuidas firmal ühe põlvkonna jooksul läheb. Otsustav küsimus on selles, kuidas firmal läheb järgmise põlvkonna jooksul ning siis järgmise jooksul. Kõik juhid surevad kord. Aga üks perspektiivikas firma võib tiksuda sajandeid ning oma eesmärki taotleda ja põhiväärtuste järgi elada kaua pärast ühe konkreetse juhi ametiaega.
Lk 216-217. Kriitiline küsimus perspektiivikate firmade jaoks on: „Kuidas me saame homme tänasest paremini tegutseda?” See küsimus on nende jaoks kui eluviis – nõnda nad mõtlevad ja tegutsevad. Esmaklassiline teostus ja tegevus ei ole perspektiivika firma jaoks mitte niivõrd lõppeesmärk kuivõrd omaalgatatud täiustumise lõppematu tsükli ja tulevikku investeerimise tagajärg. Äärmiselt perspektiivika firma jaoks ei ole kunagi olemas lõpusirget. Ei ole olemas „me saime sellega hakkama”. Nende jaoks ei ole mingit punkti, kus nad tunneks, et edasi võiks minna autopiloodiga ja oma tööviljadest ära elada. Leidime, et perspektiivikad firmad saavutavad oma erilise positsiooni [---] peamiselt selle lihtsa fakti tõttu, et nad on enda suhtes äärmiselt nõudlikud. Perspektiivikaks firmaks saamine ja jäämine nõuab hulgaliselt lihtsat vanamoodsat distsipliini, visa tööd ja enesega rahulolu sisemist eemaletõrjumist.
Lk 217. Meie uurimuse leiud toetavad selgelt pidevat täiustumise kontseptsiooni, kuid sama ei moodusta need mingit konkreetset programmi ega kuva teatud juhtimistrendi. [---] perspektiivikad firmad suhtuvad enesetäiustamise kontseptsiooni palju avaramalt kui lihtsalt mingi konkreetse protsessi täiustamisse. See tähendab pikaaegseid investeeringuid tulevikku, investeerimist töötajate arengusse, uute ideede ja tehnika ülevõtmist. Lühidalt – kõige vähegi võimaliku tegemist, et muuta firma homme tänasest tugevamaks.
Lk 218. Mugavus ei ole perspektiivika firma eesmärk. Tegelikult viiva perspektiivikad firmad sisse võimsaid mehhanismid, mis tekitavad ebamugavust – hävitamaks enesega rahulolu – ja stimuleerivad niiviisi muutusi ja täiustumist enne, kui välismaailm seda nõuab. [---] Mugavustunne viib välja sügava enesega rahuloluni, mis viib omakorda paratamatult allakäiguni.
Lk 223. Perspektiivikate firmade juhid lihtsalt ei ole nõus valima lühiajaliste saavutuste või pikaajalise edu vahel. Nad tegutsevad, jälgides eelkõige pikaajalist perspektiivi, asetades samal ajal endale suuri nõudmisi ka lühiajalises perspektiivis. [---] Perspektiivikad firmad investeerisid aasta müügitulust uutesse varadesse, hoonetesse ja seadmetesse suurema osa kui nende võrdlusettevõtted. Samuti jätsid nad aastasissetulekutest ettevõttesse rohke, makstes aktsionäridele vähem dividende.
Lk 224. Perspektiivikad ettevõtted investeerisid samuti agressiivsemalt inimkapitali, tehes seda ulatusliku värbamise, töötajate koolitamise ja professionaalsete arenguprogrammide kaudu. [---] Neil on palju detailsemalt välja töötatud ja laiahaardelisemad värbamis- ja intervjueerimisprotsessid.
Lk 230. Soovitame mõelda järgmistele küsimustele:
- Milliseid „ebamugavuse mehhanisme” võiksite luua jäädes samaks truuks oma põhiideoloogiale? Mida teha, et need mehhanismid oleksid konkreetsed ja üheselt mõistetavad?
- Mida te teete selleks, et investeerida tulevikku, olles samas ka täna edukas? Kas teie firma rakendab innovatiivseid meetodeid ja tehnoloogiaid teie tööstusharu teistest esindajatest varem?
- Kuidas te reageerite majanduslangusele? Kas teie firma jätkab arenemist pikemat perspektiivi silmas pidades ka rasketel aegadel?
- Kas teie firma inimesed mõistavad, et mugavus ei ole eesmärk – et elu perspektiivikas ettevõttes ei peagi kerge olema? Kas teie firma tõrjub kõrvale edukuse kui lõppeesmärgi ja asendab selle distsipliiniga töötada alati nii,, et homme oleks tänasest parem?
Lk 232-233. Ainuüksi see, et firmal on kirjalik visioon, ei tähenda kaugeltki, et tegemist oleks perspektiivika ettevõttega. [---] Perspektiivika ettevõtte olemuseks on selle põhiideoloogia ja ainulaadse edasiminekutaotluse kandmine organisatsiooni olemusse – eesmärkidesse taktikatesse, tegevuspoliitikasse, protsessidesse kultuuritavadesse, juhtimisalasesse käitumisse, hoonekavanditesse palgasüsteemidesse raamatupidamissüsteemidesse – kõigesse, mida firma teeb. Perspektiivikas firma loob töötajate ümber tervikliku keskkonna, mis saadab neile niivõrd järjekindlaid ja teineteist toetavaid signaale et on peaaegu võimatu firma ideoloogiat ja taotlusi mitte mõista.
Lk 244. Tähtis on pikka aega kestev, tähelepanuväärne, kõikehõlmav ja järjepidev tegutsemine. See on peaaegu hoomamatult suur märkide ja tegevuste kogum – märgid põhiideoloogia kinnistamiseks ja arengu innustamiseks, mis viib välja perspektiivika ettevõtteni.
Lk 244-245. Nähke vaeva pisidetailide kalla. Just väikesed asjad loovad mõjuva mulje mis saadab võimsaid sõnumeid. [---] Inimesed märkavad pisiasju. [---] Inimesed tahavad uskuda oma firma perspektiivikust, aga panevad alati tähele ka väikesi ebaregulaarsusi, mis annavad neile võimaluse öelda: „Ahaa” Näe, nii see läheb. Ma teadsin, et juhtkonnal suu suitseb. Tegelikult ei usu nad eda ka ise, mida nad suust välja ajavad.”
Lk 245. Perspektiivikad firmad taotlevad koostoimimise suuremat tulemuslikkust ja seoseid.
Lk 246. Ideoloogia ja tegevuse ühtesobitamine tähendab eelkõige omaenda kompassi, mitte välisilma standardite, tavade, jõudude, narruste, trendide ja oodide järgimist. [---] Küsimus ei ole tegelikult selles kas üks või teine tegutsemisviis on hea, vaid selles, kas see tegutsemisviis sobib meile – kas see sobib kokku meie põhiideoloogia ja ambitsioonidega?
Lk 246-247. Kõrvaldage see, mis ühte ei lange. [---] Kas teie tunnustussüsteem soosib teie põhiväärtustele vastukäivaid käitumisviise? Kas organisatsiooniline struktuur ei takista progressi? Kas konkreetsed sihid ja strateegiad ei vii firmat selle missioonist eemale? Kas eeskirjad ei takista muutust ja täiustumist? Ideoloogia ja tegevuse ühtelangevuse saavutamine ei ole lihtsalt uute asjade väljamõtlemise protsess, kuid see on lõppematu jada, mille käigus tuvastatakse ja korrigeeritakse sihikindlat seda mis ühte ei lange, mis võib viia ettevõtte tegevuse selle põhiideoloogiast eemale või takistada arengut. [---] Pidage meeles, et perspektiivikas ettevõttes on ainsaks pühaks reliikviaks põhiideoloogia. Kõike muud saab muuta või kõrvaldada.
Lk 247-248. Uusi meetodeid leiutades säilitage üldkehtivad nõuded. Perspektiivikas firma peab olema hästiorganiseeritud, et suuta säilitada oma põhiolemust ja innustada arengut, samal ajal kõiki ettevõtte põhilisi tahke ühtselt koos toimimas hoides. [---] Konkreetsed meetodid, mida perspektiivikad ettevõtted kasutavad oma põhiideoloogia säilitamiseks ja arengu innustamiseks kahtlemata muutuvad ja täiustuvad. SHJE-d, kultuslaadse kultuurid, evolutsioon katsetuste kaudu, firma sees värvatud juhtkond ja pidev enesetäiustumine – need kõik on läbiproovitud meetodid, aga need pole ainsad. Ettevõtted tulevad välja uute ideedega, et täiendada neid. Te peaks püüdma rakendada nii paljusid meetodeid kui vähegi välja mõelda suudate ning töötama selle nimel, et leiutataks mehhanisme, mis tekitavad rahulolematust ja stimuleerivad muutusi, täiustumist, innovatsiooni ja uuenemist.
Lk 248. Perspektiivikate firmade loojad ei ole ülejäänutega võrreldes tingimata säravamad, karismaatilisemad, loovamad või suuremad mõttehiiglased, kel on suurem kalduvus tulla hiilgavatele ideedele. [---] perspektiivikate firmade loojate lähenemine ärile on tavaliselt lihtne – mõnikord isegi lihtsameelne. Siiski ei tähenda lihtne kerget.
Lk 252. Hästikavandatud visioon koosneb kahest osast: põhiideoloogia ja tulevikunägemus. [---] Visiooni järgimine tähendab ideoloogia ja tegevuse ühte sobitamist põhiideoloogia säilitamiseks ning arengu innustamiseks tulevikunägemuse suunas. Kokkulangevus annab visioonile elu, muutes selle headest kavatsustest tegelikkuseks.
Lk 252-253. Põhiideoloogia määratleb organisatsiooni iseloomu – eneseteadvuse, mis püsib aja jooksul muutumatuna ja kestab kauem toote/turu elutsüklitest, tehnoloogilistest läbimurretest, juhtimistrendidest ja firmajuhtidest. [---] palju olulisem on teada, kes sa oled, mitte kuhu sa lähed, sest inimese liikumissuund muutub koos maailma muutumisega. Juhid surevad, tooted aeguvad, turud muutuvad, uued tehnoloogiad tärkavad, juhtimistrendid tulevad ja lähevad, aga põhiideoloogia püsib suurepärases ettevõttes teejuhi ja innustava allikana. See on nagu liim mis hoiab firmat koos, kui see kasvab, mitmekesistub, detsentraliseerib, laieneb globaalselt ja saavutab sisemise mitmekesisuse. [---] Iga efektiivne visioon peab sisaldama ettevõtte põhiideoloogiat, mis omakorda koosneb kahest erinevast allkomponendist: põhiväärtused ja missioon.
Lk 253-254. Põhiväärtused on organisatsiooni olemuslikud ja kestvad tõekspidamised – väike kogum ajatutest juhtprintsiipidest, mida ei ole tarvis väljapoole tõestada kuna neil on sisemine väärtus ja tähtsus nende jaoks, kes organisatsiooni kuuluvad. [---] Need määratlevad selle, mille eest firma seisab; firma määratleb need ise, need ei sõltu hetkeolukorrast, konkurentsinõuetest ega juhtimistrendidest. Ilmselgelt ei ole seega olemas universaalselt õigeid põhiväärtusi. [---] Nende sõnastamisel ärge ajage neid segi praktikate, äristrateegiate ja kultuuritavadega. Küsige endalt: „Kui olukord muutuks ja sellise põhiväärtuse omamine meile hoopis kahjuks tuleks, kas me jääksime ikkagi sellele truuks?”
Lk 255-256. Tõhus missioon peegeldab tähtsust, mida inimesed ettevõtte tegevusele omistavad, see äratab neis idealistlikku motivatsiooni ja mitte ainult seda, mida firma toodab või milline on tema sihtklientuur. Missioon kätkeb endas organisatsiooni vaimu. See tungib rahategemisest sügavamale ettevõtte eksistentsi põhjusteni. Seda ei tohiks segamini ajada konkreetsete eesmärkide või äristrateegiatega. Te võite saavutada sihi või täide viia strateegia, aga te ei saa täita oma missiooni, see on nagu teednäitav täht horisondil, mida kunagi kätte ei saa. Ehkki missioon ise ei muutu, inspireerib see ometi muutusi.
Lk 257. Üks tõhus meetod oma missiooni loomiseks on „viis miksi”. Pange kirja oma tooted või teenused ja siis küsige viis korda järjest, miks see tähtis on.
Lk 258. Missiooni võtmeroll seisneb suunamises ja inspireerimises.
Lk 260. Põhiideoloogia leiate enda sisemusse süüvides. See peab olema ehtne. Te ei saa ideoloogiat teeselda. [---] Selle eesmärgiks on juhendada ja innustada, mitte eristada. On täiesti võimalik, et kahel firmal on sarnased põhiväärtused ja missioon.
Lk 260. Taotlused selles suunas, kelleks te saada tahate, sobivad paremini tulevikunägemuse või strateegia osaks.
Lk 261. Selge ja hästiväljendatud ideoloogia meelitab firmasse inimesi, kelle isiklikud väärtushinnangud ühtivad firma põhiväärtustega, ja ümberpööratult – peletab eemale vastupidiste väärtushinnangute inimesed. [---] Juhin ongi see teie ülesandeks – leida need inimesed.
Lk 262. Nähke vaeva, et sisu oleks põhiväärtusel ja missioonil õige, mitte nii väga sõnastuse kallal.
Lk 263-264. Tulevikunägemus hõlmab kaht komponenti: 10-30 aasta SHJE-d ja elavaid kirjeldusi selle kohta, mis juhtub siis, kui firma selle saavutab. SHJE saavutamine ei saagi olla ette täiesti kindel – tõenäosus on ehk 50-70% – aga inimesed peavad uskuma, et „me saavutame selle niikuinii”. SHJE loomiseks visioonina soovitame mõelda neljas kategoorias: eesmärk (võib olla nii kvalitatiivne kui kvantitatiivne), vastane (tema seljatamine), eeskuju (tõhusad uute ja edukate ettevõtete puhul) või sisemine muutumine (tõhusad vanade või suurte organisatsioonide puhul).
Lk 265. Kirg, emotsioon ja veendumus on värvika kirjelduse olulised osad. Mõnele juhile ei meeldi oma unistusest emotsionaalselt rääkida, aga just kirglikkus ja emotsioon on need, mis inimestele meeldivad ning neid motiveerivad.
Lk 267. Tulevikunägemusest on organisatsioonil kasu vaid nii kaua kuni seda saavutatud pole.
Lugesin: 28. detsember 2010 – 31. jaanuar 2011